Over Productiviteit en Motivatie…
Wat is een goede leider?
En wat heeft dat te maken met Productiviteit
… en Motivatie?
De beste kwalificatie voor een goede leider, is… om geen leider te willen zijn.
…??!
En het is niet de eerste-de-beste die dat heeft gezegd: Plato 2500 jaar geleden <link>.
Waarom eigenlijk?
Wat doet zo iemand dan anders?
En wat is eigenlijk een goede leider? Of een goede manager, of leidinggevende (om het maar wat dichter bij huis te houden)?
Wel, het hangt er van af aan wie je dit vraagt.
Als je het aan een leidinggevende vraagt, dan krijg je een ander antwoord dan wanneer je het de medewerker vraagt…
Waarom? Motivatie.
Inzicht in Motivatie is de sleutel naar succes: naar productiviteit, groei, shareholder value, lol in het werk, kwaliteit, en (meer dan) tevreden klanten.
Waarom? Omdat optimaliseren van iemands Motivatie maakt dat hij of zij meer plezier krijgt in het werk, meer expertise en vakkennis nastreeft, betere producten maakt (en daar weer plezier aan beleeft). En dat leidt tot meer afname, groei, blije aandeelhouders en (aanzienlijk) meer klanttevredenheid.
Doorloopprocessen worden ‘spelenderwijs’ geoptimaliseerd. Een voudig omdat je gemotiveerd bent in je werk, plezier beleeft om een perfect product neer te zetten.
Wat wil je nog meer?
Maar daar komt binnen: de leidinggevende.
Hoe vaak gebeurt het niet dat een leidinggevende intervenieert. Ook (en vooral) op momenten dat dat de noodzaak daarvoor beperkt is. Intervenieert zonder afstemming met de ‘vloer’. Niet omdat ‘je-nu-eenmaal-iedereen-erbij-moet-betrekken’ maar omdat op de ‘vloer’ de expertise ligt. Die mensen zijn dagelijks (letterlijk) met het productieproces bezig. Zien de processen, de doorstroom, de kwaliteitsvariaties, de details.
De ‘vloer’ is essentieel als ‘expertise-centrum’ voor de alledaagse productie en doorstroom. En als zij zich niet gehoord weten, dan daalt de Motivatie en daarmee de productiviteit.
Wat voorbeelden…
Ervaringen van een medewerker…
Perceptie van de medewerker is vaak anders dat wat een leidinggevende voor ogen staat.
Wat anekdotes…
- We beginnen met een bekend voorbeeld uit de literauur: Water-coolers op de afdeling(!) en wat dat al niet in gang kan zetten: “Perfect: in dit bedrijf hebben ze van die water-coolers. Iedereen maakt er gebruik van, en we praten bij, socializen. Helemaal perfect. Wie schetst mijn verbazing dat ik vandaag een memo kreeg (ouderwets!) met de mededeling dat ze binnenkort worden verwijderd!! Waardeloos, wat een tent is het hier!”
- Jaren geleden tijdens een reis naar Maleisië. De CEO van een grote multinational was op bezoek. Groot nieuws. Balonnen. En eten! De volgende dag kwam hij onverwacht terug. Hij wilde eens mee-eten met de mensen, zoals hij dat zij. Consternatie! Lange rijen in het restaurant. Gedoe. Wat deed hij? Hij nam een doos en meldde: “iedereen weet wat-ie voor de maaltijd moet betalen. Hier heb je een doos. Je gooit er je geld in, je neemt je wisselgeld als dat nodig is en je loopt door. Hoe moeilijk kan het zijn?” Het effect was enorm. Vanaf die dag geen rijen meer bij de kassa’s (want die waren er niet meer :-). En het geld? Aan het eind van de dag lag er altijd meer, nooit minder dan er voor de uitgifte van het aantal maaltijden was voorzien…
- Op de productievloer van een semi-conductor plant mochten de operators niet interveniëren in het proces. Alleen een techneut mocht het proces stilzetten. Maar dan was het altijd te laat… “Ja kom zeg! Ik sta hier hele dagen. Ik zie aan de kleur van de ets dat er iets fout gaat. Maar ja… ik mag niks doen. Dus gebeurt dat zo”.
- Er kwam een nieuw ultra-handig software pakket bij een pakketdienst een aantal jaren geleden. Hoefden de mensen niet meer te bedenken wat de beste route was voor het afleveren van de pakketten. Makkelijk toch? Een aantal weken later werd de maatregel teruggedraaid omdat het net-even-niet tot die productiviteitsstijging leidde die was voorzien. Integendeel…
Wat op aarde gebeurde hier? Waarom die (enorme) verschillen in effect?
Antwoord: Motivatie. En de manier waarop Motivatie werd aangestuurd. Perfect in het ene geval en ronduit desastreus in het andere…
Maar de zaak was toch logisch en goed doordacht?
… en waar dat vandaan komt: de leidinggevende aan het woord
Even het management aan het woord om de achtergronden toe te lichten…
- “Ja kom, het liep langzaam aan de spuigaten uit. Iedereen vond wel een aanleiding om rond de water-cooler te gaan staan socializen. Het water-cooler effect? Nee ik heb er nog nooit van gehoord, maar het zal niet veel goeds betekenen”.
- Bob Galvin, de CEO waarover de anekdote gaat, was een natural, een people-manager ‘avant la lettre’. Hij had een natuurlijke gave om het beste in mensen boven te halen, ze optimaal te motiveren. Het kwam eenvoudigweg niet bij hem op dat de mensen (“zijn mensen”) misbruik zouden maken van de situatie. En daarin is het geheim gelegen van de enorme impact die zijn gedrag had op de medewerkers. Meer dan tien jaar later werd de anekdote met trots telkens opnieuw verteld. “kijk wie wij zijn en hoe wij gezien worden!”
- “Als je het mij vraagt: procedures zijn er om gevolgd te worden. En dus: technische ingrepen worden door een technician verricht en niet door een operator”. Totdat men er achter kwam hoeveel de kosten waren die met deze ‘follow-the-rules’ attitude werden gemaakt…
- “We hadden het echt goed doordacht: software werkt toch echt efficiënter dan mensen”. Ja, ja… totdat men er achter kwam dat bestuurders pro-actief routes bijstelden om aankomende files te vermijden. Files die door het systeem nog niet eens waren gespot. En ‘dankzij’ die software raakten ze alsnog in die files beland…
Er speelt dus veel meer bij Motivatie…
De maatregel die met de beste bedoeling wordt neergezet pakt zelden uit als voorzien. En de oorzaak is vaak gelegen in Motivatie. Beter gezegd in de miscommunicatie als gevolg van Coping.
- Wat verstaat de medewerker wanneer je een goedkope maatregel schrapt? “Zelfs dat hebben ze niet voor ons over!?” Terecht? Nee zeker niet, maar het wordt wel als zodanig verstaan… Helaas.
- Maar dan de gave van Bob Galvin! Wat wordt gecommuniceerd in de ogen van de medewerker? “Ik vertrouw jou ten volle! Sterker nog: ik ga het niet eens controleren. Ik weet dat je het goede, de eerlijke aanpak volgt”. Waarom? Omdat, zo gaat de anekdote, je een ‘Motorolan’ bent. De aanduiding die Galvin gaf aan iedere medewerker binnen Motorola, waardoor zij zich ‘part-of-the-family’ voelden. Een voorrecht om tot dat bedrijf te behoren. <link> “Kijk wie wij zijn en hoe wij gezien worden!”
- De kleur van het ets-bad. Als je er dagelijks mee te maken hebt, word je expert. Het aanbrengen van een ‘STOP’-knop, bracht niet alleen een AANZIENLIJKE kosten besparing met zich mee. Het werd gezien als een ‘token’, een ‘bewijs’ voor die expertise bij de operator. En die bedacht zich driemaal alvorens daar gebruik van te maken: nooit werd een proces abusievelijk stopgezet. Het was daardoor altijd kosten besparend. Een kostenbesparing die met een ‘follow-the-rules’ attitude (hoe goed bedoeld ook) nimmer kon worden bereikt…
- Eenzelfde taal van Coping voor de chaufeur: “software weet het beter dan ik? Prima, dan ga ik genoeglijk in de file staan. Zolang de baas dat zo vindt”. En hoor (en zie) het effect wanneer men zich niet in zijn expertise verstaan weet…
De taal van Coping niet alleen leren spreken, maar ook leren verstaan is essentieel om beleidsmaatregelen optimaal effect te laten hebben. Spreek je die taal, zie je effecten van wat je als manager neerzet, en speel je in op die taal van Coping dan worden niet alleen effecten geoptimaliseerd, de mensen worden ook, beter gemotiveerd. Je speelt in op behoeften. Behoeften die geuit worden in die taal van Coping. En inspelen op Motivatie leidt tot meer plezier op het werk, de extra stap, toewijding, preventief en proactief werken. In het kort: een verhoging van productiviteit, klanttevredenheid, procesbeheer, return on investment en shareholder value.
Maar hoe dan: dat aansturen van Motivatie?
Je wilt als manager, of leidinggevende,… (inderdaad) daadwerkelijk leidinggeven, sturen, bijstellen, KPI’s, noem maar op. Moet dat dan worden vermeden? Allerminst. Maar je moet wel even weten hoe je één en ander communiceert: die taal van Coping, niet alleen leren spreken maar vooral ook leren verstaan.
En wat blijkt? Hoe meer je die taal spreekt, hoe meer de medewerker gemotiveerd wordt, en hoe minder noodzaak tot sturing.
De leidinggevende overbodig? Niet echt. Maar we zijn wel terug bij het begin: de beste kwalificatie voor een goede leider was…?
“Okay, hoe pakken we dit aan? Is er een stappen-plan?”
Er is goed nieuws, maar helaas ook slecht nieuws…
Een aanpak voor Motivatie
Inzicht in Motivatie, in hoe de processen bij medewerkers werken, waarom men ‘reageert-zoals-men-reageert’ is dus essentieel. Voor productiviteit, voor kwaliteit, doorstroom, groei.
Maar hier komt tevens het slechte nieuws: er is geen stappen-plan. Ieder bedrijf, iedere organisatie heeft een eigen cultuur. Eigen specifieke ‘types’, met eigen specifieke behoeften. En deze verschillen in situaties maken dat er geen ‘one-size-fits-all’ benadering bestaat voor Motivatie. Dat is helaas een illusie.
Maar een goed begin is wel het halve werk. En daarin schuilt meteen het goede nieuws.
Iedere aanpak voor Motivatie begint met kennis van zaken.
En het Motivation Institute biedt informatie in vele soorten en maten…
Intake
Onze overtuiging is, dat ieder bedrijf prima in staat is om een eigen aanpak te ontwikkelen. En die aanpak begint met inzicht in Motivatie en de processen die daarin een rol spelen. De Intake met het Motivation Institute is daarop gericht.
Niet beginnen met dure metingen, wanneer je niet precies weet wat de uitkomsten nu eigenlijk betekenen (“en er komt altijd hetzelfde uit”). Geen dure trainingen, wanneer je je doel op een eenvoudiger wijze kunt halen.
Diagnose
Een belangrijk onderdeel van het eerste contact met het Motivation Institute vormt wat we noemen: een Diagnose. Want wat is de aanleiding voor de interesse in Motivatie?
In het eerste contact is het doorgaans het bedrijf dat de Diagnose stelt. Wat is het doel? Willen we uitsluitend voorlichting, of willen we meer? En voor wie dan precies? De medewerker, de leidinggevende, een specifieke afdeling?
En waar gaat het dan om? Een daling in Motivatie of productiviteit? Gaat het om weerstand tegen een fusie, of het samenvoegen van afdelingen. Of om de zoveelste bezuinigingsoperatie waarbij de beste medewerkers vertrekken (of inmiddels zijn vertrokken)? Gaat het om behoud van personeel?
Het heeft allemaal te maken met Motivatie. En het bepaalt de koers die je met het onderwerp wilt varen…
Beslagen ten ijs…
Vooroverleg in de vorm van een Intake met een goede Diagnose van ‘wie, wat en waarom’ biedt inzicht in de start naar een mogelijk traject rond Motivatie.
Het Motivation Institute biedt een aantal opties aan voor deze trajecten:
Meer informatie?…
Neem contact met ons op
Meer weten?… We zoeken graag contact!….
Vul onderstaande gegevens in en we benaderen u zo spoedig mogelijk
Dat kan per email of telefonisch afhankelijk van uw voorkeur